轉(zhuǎn)型發(fā)展挺難的，但如果真下決心要轉(zhuǎn)型，還是要先靜下來思考下轉(zhuǎn)型發(fā)展邏輯。
    印象中，幾個行業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展還是成功的，比如，現(xiàn)在改名為三峽旅游的宜昌交運，還有富臨運業(yè)等。
    宜昌交運轉(zhuǎn)型旅游的底層邏輯是游船、碼頭等資源，是靠核心資源的聚攏和整合，再在此基礎(chǔ)上往旅游產(chǎn)業(yè)鏈的前段去延伸拓展和復(fù)制延展。
    這里面其實還應(yīng)做更深層次的邏輯思考。一是如何認識到這一核心資源要素在整個轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)鏈中的重要性，對這個本質(zhì)的問題的認知取決于領(lǐng)導(dǎo)者的認知格局、前瞻和遠見；二是如何做到集中力量實現(xiàn)這個核心要素的突破，除了內(nèi)部資源的投入，需在外部資源合作、收購等方面科學(xué)地操作，要采用各種手段來實現(xiàn)這一階段性唯一的目標(biāo)。如果這個要素上投入一點，很快在另一個要素去投入一點，這樣就形不成足夠的優(yōu)勢壁壘了。
    富臨運業(yè)在“定制客運”的轉(zhuǎn)型上是值得學(xué)習(xí)的，其在于對新事物的本質(zhì)化、系統(tǒng)化認識和推進，只有本質(zhì)化、系統(tǒng)化看待問題才能促進實質(zhì)性的轉(zhuǎn)型成功。很多企業(yè)難以成功，歸其根本在于缺乏本質(zhì)認識，局限于事物表象。 
    富臨運業(yè)發(fā)展“定制客運”有兩個原則和特征：一是整體轉(zhuǎn)向“定制客運”，如同首汽集團在發(fā)展首汽約車的時候，把其旗下所有的出租車整建制地轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)約車。富臨運業(yè)所有的班線都定制化，無論是行程多長。二是在任何線路改造之前，市場調(diào)查是其最重要的工作基礎(chǔ)，真正弄清楚和掌握住“旅客在哪里”——這個行業(yè)表象都清楚、其實都不知道的問題。在模式上，除成都采用驛站上下車的模式，其余城市都是上門接送服務(wù)，不是簡單的在“站外設(shè)個點”這樣簡單化處理。
    轉(zhuǎn)型發(fā)展中，戰(zhàn)略可以高舉，但戰(zhàn)略落地的決心和勇氣則成了成功的關(guān)鍵，否則，大有葉公好龍之嫌。
    無論是首汽的網(wǎng)約車，還是富臨運業(yè)的“定制客運”整建制轉(zhuǎn)型，都是需要有大勇氣、大決心。一是要真正理解“舍與得”的辯證關(guān)系，這種理解力來源于對自身發(fā)展瓶頸和未來發(fā)展趨勢的綜合判斷；二是對于或有失敗風(fēng)險的承受力和擔(dān)當(dāng)。沒有風(fēng)險存在的經(jīng)營其實不叫經(jīng)營。
    行業(yè)內(nèi)一些企業(yè)的所謂“定制客運”的發(fā)展路徑其實還是上升不到企業(yè)轉(zhuǎn)型高度的，也就難言對于企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要性和貢獻度了，至于參與到城市出行市場的競爭，更是無用功。
    轉(zhuǎn)型發(fā)展中還有一個邏輯，就是內(nèi)外關(guān)系，就是自己發(fā)展還是對外合作發(fā)展。轉(zhuǎn)型發(fā)展最難的是找到一個切入點，但無非是用兩種方式來找切入點。
    一種是自我發(fā)展，就是自己從頭做起。
    例如，你要轉(zhuǎn)型物流，物流市場細分程度這樣高，你選擇切入到哪個細分市場？如何切入？第一個客戶在哪里？如果是自己發(fā)展，真的很難。難在哪里？具體上看，一是不熟悉市場和運作規(guī)律，實操更是沒有，二是沒有團隊，十足門外漢，人再多也不頂用。從轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求看，時間、節(jié)奏跟不上，論證需要時間、找切入點。可見，自我發(fā)展的弊端在于速度可能慢，這個過程中可能遇到各種不可避免的問題，甚至?xí)霈F(xiàn)迂回反復(fù)。
    另一種是對外并購合作發(fā)展，可以迅速幫助企業(yè)進入到一個全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，無疑這是快捷途徑，但也同樣有著大風(fēng)險或者不確定性。
    龍洲股份通過并購進入到港口物流（進入時間2015年）、瀝青供應(yīng)鏈（進入時間位2017年）等產(chǎn)業(yè)，2020年瀝青供應(yīng)鏈營收占其總營收42.01%，港口碼頭等其他貨運業(yè)務(wù)占到6.47%。
    行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，大多應(yīng)該是相對專業(yè)化、市場化程度都很高的產(chǎn)業(yè)，如上述的供應(yīng)鏈物流市場等，對于未涉及過此類市場的企業(yè)而言，其實核心還是要發(fā)揮團隊的作用和價值。在邏輯上首先要解決的是管理體系的選擇問題。首先，企業(yè)是否有一套成熟的管理體系；其次，這套管理體系是基于不信任還是信任；最后，對于被并購企業(yè)的管理體系是沿用于企業(yè)自身，還是選擇不一樣的。
    最難是切入到轉(zhuǎn)型發(fā)展，所以才有了“先進入、再深入”的發(fā)展思維和策略。進入后就可以通過逐步認知到轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)的基本邏輯，就可以通過實踐學(xué)習(xí)市場規(guī)律和運營體系，就可以建立起發(fā)展標(biāo)桿和示范進行縱向延伸和橫線復(fù)制。
    深入過程中的關(guān)鍵要點有兩個方面：一是團隊的問題。團隊問題其實永遠是領(lǐng)導(dǎo)者的問題，一個永遠想著團隊建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者永遠會想著團隊的價值觀和團隊能力問題。二是用好合作發(fā)展杠桿。切入到新的產(chǎn)業(yè)后，最重要的是要掌握該產(chǎn)業(yè)的核心價值和基本邏輯，同時，在具有一定團隊能力的前提下，投資并購是一個好的方式和渠道。這種投資并購不是簡單的在切入階段的投資并購，是有了明確的發(fā)展期望值下的新作為，是明晰了優(yōu)勢和劣勢、長板和短板下1+1絕對大于1的更高水平的行為。
    轉(zhuǎn)型發(fā)展必然是更高要求，是要成為增長極，要有規(guī)模，有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)型發(fā)展不是僅僅局限于“有”這個低層次。我們看到行業(yè)內(nèi)很多企業(yè)有著各種業(yè)務(wù)，無外乎貨運、修理、車輛檢測、旅行社等等，但可能長期的狀況是小規(guī)模發(fā)展且增長受限，甚至是陷入停滯的深淵，這源于一種得過且過的狀態(tài)，思維固化、（進?。┮庾R退化、團隊弱化、機制僵化，通過自身蛻變和改革也難以達到高要求，核心還是團隊思維和能力無法企及于高要求。因此，要通過借力發(fā)展、內(nèi)外結(jié)合方式實現(xiàn)更快速度、更大規(guī)模的發(fā)展。
    例如，現(xiàn)在需要挖掘一口新井出來，我們知道如何挖了，用幾個人挖，要用很長的時間才能挖出來，用自己的幾十人一起挖，能挖出一口井，也可以找一個挖掘機，很快就挖出來了……（摘自“公路客運企業(yè)客沙龍”）