由于站位、崗位、工作環(huán)境和閱歷等原因，所提的想法和建議難免有主觀、片面甚至不切實(shí)際的地方，請領(lǐng)導(dǎo)批評指正。
    一、轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行。轉(zhuǎn)型是手段，發(fā)展是目標(biāo)，轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行是對主業(yè)的深耕和升級。應(yīng)當(dāng)圍繞主業(yè)轉(zhuǎn)、圍繞汽車轉(zhuǎn)、圍繞強(qiáng)項(xiàng)轉(zhuǎn)，比如公交+新客運(yùn)（定制客運(yùn)、網(wǎng)約車、汽車租賃等）+加油站等，在這些方面我們宛運(yùn)有基礎(chǔ)、有品牌、有人才、有社會關(guān)系，較之其他項(xiàng)目相對更容易迅速鋪開和見效。
    二、轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)思想。開展轉(zhuǎn)型發(fā)展大討論、大學(xué)習(xí)活動，集思廣益的同時，樹立生存危機(jī)意識，杜絕坐、等、靠、要的思想。就像2003年企業(yè)改制，在同批改制企業(yè)中我們屬于“過得去”的企業(yè)。但為什么要改？就是以胡逸云董事長為首的領(lǐng)導(dǎo)決策層有強(qiáng)烈的危機(jī)意識和責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識，想讓企業(yè)發(fā)展得更好、職工收入更高。結(jié)果如何？事實(shí)已做出了回答。再比如，2008年分公司反包社會上南陽線路車輛統(tǒng)一實(shí)行公車公營，取得成功，奠定了近10年的發(fā)展局面。經(jīng)營機(jī)制的創(chuàng)新，首先是思想的轉(zhuǎn)變、思路的創(chuàng)新，沒有思路就難有出路。所以思想不轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)型發(fā)展將會面臨重重困難和阻力。
    三、轉(zhuǎn)型重在求新求變。以實(shí)行線長制為主要參考，1.調(diào)動方方面面的積極因素，盡快恢復(fù)分公司加油站業(yè)務(wù)。2.將分公司商業(yè)、廣告、單元樓物業(yè)等打包成一個板塊，測算基數(shù)，對內(nèi)或?qū)ν獍l(fā)包，明確責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，包死上繳，根據(jù)情況逐年遞增。一方面養(yǎng)活職工的同時盡可能節(jié)約人力成本，減少臨街門店、單元樓物業(yè)等管理成本；另一方面可以跳出瑣碎事務(wù)，騰出人員和精力，全力推進(jìn)主業(yè)轉(zhuǎn)型。3.新野分公司武當(dāng)山旅游客運(yùn)和組團(tuán)業(yè)務(wù)目前市場和拓展空間仍然很大，但多年來競爭激烈，票價一直維持在低位，特別是租用內(nèi)部承包車后，利潤較之前期明顯減少。建議參考2008年反包社會車輛或合作經(jīng)營模式，通過競爭、談判、再競爭、再談判，整合社會上武當(dāng)山旅游經(jīng)營者，促成合作共贏的局面，提高收入和利潤。也可根據(jù)實(shí)際，設(shè)置為單獨(dú)板塊，允許社會經(jīng)營者參與進(jìn)來。4.營銷板塊。將分公司勞務(wù)輸出、旅游宣傳、包車聯(lián)系、業(yè)務(wù)推廣等打包整合，根據(jù)其業(yè)務(wù)量，按其營業(yè)收入或利潤與公司分成，自負(fù)盈虧，激發(fā)業(yè)務(wù)推介、聯(lián)系和營銷的積極性。5.新客運(yùn)。分為兩塊：一是定制客運(yùn)，做為傳統(tǒng)班線和公交客運(yùn)的重要補(bǔ)充，借助于企業(yè)客運(yùn)品牌，滿足旅客需求；二是網(wǎng)約車和汽車租賃，差異化運(yùn)營，主要服務(wù)個性化、中高端旅客和公商務(wù)用車客戶。先發(fā)展、先培育、先扶持，靈活經(jīng)營，創(chuàng)新模式，尋求行業(yè)支持，盡快切入市場、切入需要用車的政府和機(jī)關(guān)企事業(yè)單位。
    當(dāng)前，我們企業(yè)既面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，也孕育著新的機(jī)遇。雖然困難很多，但希望更大。就像我們企業(yè)風(fēng)風(fēng)雨雨幾十年一樣，從沒有一帆風(fēng)順，但最終都雨過天晴。只要我們堅(jiān)持兩級黨委的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)定必勝的信心，準(zhǔn)確、全面、貫徹落實(shí)兩級黨委的安排部署，齊心協(xié)力，攻堅(jiān)克難，砥礪前行，企業(yè)就一定能再創(chuàng)新的輝煌，就一定能夠打造百年宛運(yùn)。
(新野分公司    龔政)